Van traditionele naar bouwbiologische aannemer, cultuurverandering was noodzaak

Eberhard Dijkhuis ging in de jaren ’90 vol ambitie werken in het familiebedrijf van zijn opa en vader. Aannemer worden, dat wilde hij altijd al. Toen hij rond 2007/2008 een MBA ging doen, kwam hij erachter dat hij helemaal niet wilde werken als een traditionele aannemer die opdrachten krijgt via tenders. Hij besloot een compleet nieuwe koers te gaan varen. Duurzaam bouwen en met opdrachtgevers en partners samenwerken in bouwteams, dat is wat hij wilde. In dit interview vertelt Eberhard over de cultuurverandering die daarvoor nodig was. “En ís, want het is een cultuurverandering in je bedrijf én in de branche.”

“Als je alleen de techniek verandert, maak je de verandering niet door. Om werkelijk succesvol te veranderen, moet je werken aan de cultuur, de techniek en de systemen.”

Het was een samenloop van dingen die Eberhard zijn kijk op de aannemerij in die jaren 2007/2008 compleet veranderde. “De MBA die ik volgde zat vol met persoonlijke ontwikkeling. Dan krijg je ook steeds de vraag: waar krijg je energie van? Ik realiseerde me steeds scherper dat dit niet de traditionele aannemerij is.”

“Aannemer zijn gaat veel over kosten. Over geld en over risico’s. Je bent eigenlijk meer een handelaar dan dat je met je vak bezig bent. Terwijl ik het juist leuk vind om slim dingen te ontwerpen en de technische mogelijkheden uit te zoeken. Ik kwam erachter dat ik wil dat mensen bij mij komen om mijn kennis, niet omdat ik toevallig de partij ben die het goedkoopst kan uitvoeren wat de architect bedacht heeft.”

Van cost leader naar product leader

“Toen tijdens die opleiding een dag besteed werd aan Cradle2Cradle, wat we nu circulariteit noemen, wist ik: dit is het. Ik heb vijf kinderen en maakte mij al langer zorgen. Zoals we nu met de aarde omgaan, zo kan het niet langer. Bovendien voelde ik dat ik meer betekenis wilde halen uit mijn werk. ‘Stel je komt later op je eigen begrafenis, welke speech zou je dan houden?’ was ook een van de vragen tijdens die MBA. Hoe wil je onthouden worden? Welke impact wil je maken?”

“Duurzaam bouwen, dat wilde ik. En met opdrachtgevers en partners samenwerken in bouwteams. Waarbij zij ons kiezen op basis van kennis en vertrouwen. Ik heb meteen mijn vader opgebeld en gezegd: dit moet ik gaan doen. Hij begreep er helemaal niks van. Duurzaamheid stond echt nog in de kinderschoenen toen. Maar hij steunde mij 100%.”

Verandering van cultuur, techniek en systemen

“Ik ben mij enorm gaan verdiepen in duurzaam bouwen om kennis op te doen. En tijdens de MBA gebruikte ik direct mijn eigen bedrijf als casus: hoe pak je zo’n strategie-wijziging aan? Het allerlaatste vak werd gegeven door Jan Jonker, nu emeritus hoogleraar in duurzaam ondernemen aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij gaf het vak verandermanagement. Daar heb ik uiteindelijk het meeste aan gehad. Hij zei: als je alleen de techniek verandert, maak je de verandering niet door. Om werkelijk succesvol te veranderen, moet je werken aan de cultuur, de techniek en de systemen.”

“Veranderen is als reizen of trekken. Bij een reis heb je een duidelijk einddoel, als je gaat trekken ga je het einddoel nog ervaren.”

Intern beginnen

“Toen ik alles voor mezelf helder op papier had, werd mijn eerste stap: gesprekken aangaan met alle medewerkers. Niet in groepsverband, maar een-op-een. Ik had daarvoor een presentatie gemaakt met de stappen die ik geleerd had: wat we wilden en waarom. Door met iedereen een-op-een om de tafel te gaan, konden zij vrijuit met mij praten en reageren vanuit hun hart, zonder invloed van anderen om hen heen. Dat vond ik belangrijk.”

“Wat ik mij van die gesprekken het beste herinner, zijn de twee medewerkers die het meeste tégen waren. Zij zagen alleen maar beren op de weg: ‘Stel je voor dat…’ Ook daarin had ik weer veel aan wat ik van Jan Jonker had geleerd. Veranderen is als reizen of trekken. Bij een reis heb je een duidelijk einddoel, als je gaat trekken ga je het einddoel nog ervaren.”

“Wij gingen met ons bedrijf trekken. Ik wist dat ik niet meer terug wilde, maar waar we zouden eindigen, dat wist ik niet. Dat was moeilijk voor de medewerkers, dat snap ik. Ik was immers degene die dit had besloten, zij niet. En het bracht onzekerheid in plaats van zekerheid. Maar ik was er zó van overtuigd dat ik deze kant op wilde, dat ik daarin ook heel duidelijk kon zijn. ‘We gaan die kant op, met of zonder jou, we gaan door.’”

“Richt je vooral op de mensen die de kar trekken, zei Jan Jonker altijd. Op de mensen die willen.”

‘Straks hebben wij geen werk meer’

“De verandering was moeilijk in het begin. Vooral bij de mensen op kantoor. Een timmerman maakt wat hem gevraagd wordt, maar voor de werkvoorbereider en uitvoerder werd alles ineens anders. We gingen geen aanbestedingen meer doen, want ik wilde gekozen worden op onze kennis. Het werd dus: eerst gekozen worden, dan pas een begroting maken. We gingen daarnaast met materialen werken die nieuw voor ons waren. Die we nog niet kenden.”

“En toen werd het ook nog crisis. Als iemand ergens een huis ging bouwen, werd altijd aan meerdere aannemers gevraagd een prijs te maken. Eerst deed ik daaraan mee, nu zei ik nee. Ik wilde samenwerken in bouwteams. Er zijn daardoor best wat projecten aan onze neus voorbij gegaan. Mensen begonnen intern te praten: ‘Straks hebben wij geen werk meer.’”

Van 35 naar 12 medewerkers

“Jan Jonker had ook daarover dingen gezegd die mij waren bijgebleven. Als je ergens verandering wil, zie dat dan als een kar met mensen erin. Twee mensen staan ervoor, zij trekken de kar. Een grote groep mensen zit in de kar en er staan ook altijd mensen achter de kar die de kar terugtrekken, tegenhouden. Richt je vooral op de mensen die de kar trekken, zei Jan Jonker altijd. Op de mensen die willen.”

“Uiteindelijk heeft de crisis mij ook geholpen, hoe cru ook. Er moesten op een gegeven moment mensen uit. We gingen in die jaren stap voor stap van 35 medewerkers naar 12 en de mensen die overbleven wilden met mij mee.”

“Het paste ook beter bij mij, een kleiner bedrijf. Eerder was ik een manager, nu kon ik zelf ook dingen gaan doen. Meer met het vak bezig zijn en minder met managen. Maar de uitvoerder van toen zit er nu bijvoorbeeld nog steeds. Hij was sceptisch in het begin en zegt nu dingen als: ‘Houtbouw is toch wel echt een stukje mooier hè.’ En via opleidingen en stages zijn in de afgelopen jaren veel nieuwe jongens binnengekomen die juist worden aangetrokken door duurzaam bouwen. Eén van die stagiaires is inmiddels onze projectleider.”

Standvastig volhouden

Intern ging de verandering dus niet bepaald vanzelf, maar extern ook niet. “Nee, dat ging natuurlijk niet van het ene op het andere moment. Onze klanten moesten leren wat we nu wél deden en wat we niet meer deden. Dat is wel een traject geweest van 5 tot 10 jaar. We hebben ook nog wel een keer gezondigd en meegedaan aan een aanbesteding, maar dat overtuigde mij er ook meteen weer van: dat doen we niet meer.”

“Door onze standvastigheid alleen te willen werken in bouwteams kwamen gaandeweg steeds meer projecten op ons pad. Ons eerste duurzame project was eigenlijk een standaard project met zonnepanelen op het dak. Dat was toentertijd heel duurzaam. Stap voor stap maakten we elk nieuw project een beetje duurzamer.”

Systeemverandering

Inmiddels is Dijkhuis specialist in gezond, duurzaam en circulair bouwen voor mens én milieu. “In beginsel lag de kennis vooral bij mij. Ik kwam in 2016 in aanraking met de opleiding tot bouwbioloog en van 2016 tot 2019 heb ik alle mogelijke cursussen gevolgd. Over energie, ruimteafwerking, straling, schadelijke stoffen, schimmels … Super interessant. Daarnaast ben ik heel veel zelf gaan uitzoeken en proberen. De bouw is niet innovatief. Als ik materialen zoek, moet ik me er zelf in verdiepen en het zelf testen. Die cultuurverandering is misschien nog wel de lastigste schakel, de cultuurverandering in de branche.”

“Maar ook daarin komt nu langzaam verandering. Bij ons is het gelukt om opdrachtgevers te vinden die dezelfde kant op willen. Of het lukte ons om ze te overtuigen. Zo zoeken we ook continu naar onderaannemers die er hetzelfde inzitten en met ons gezond, duurzaam en ecologisch willen bouwen. Op sommige gebieden is dat nog steeds een zoektocht en daar blijven we tijd en energie in investeren.”

Geleerde lessen

Wat zijn de belangrijkste lessen die Eberhard leerde? “Achteraf gezien had ik de medewerkers eerder moeten meenemen in het opdoen van al die nieuwe kennis. Ik neem ze sinds 5 jaar mee naar congressen en beurzen met gelijkgestemden. En onze projectleider heeft nu ook de opleiding tot bouwbioloog gedaan in Duitsland. Ik nodig docenten uit de bouwbiologie uit om te spreken op personeelsdagen en ik geef zelf Masterclasses waar ik ook medewerkers mee naartoe neem. We zijn met z’n allen naar mijn grote voorbeeldbedrijf geweest in Duitsland: een bouwbiologische aannemer daar. En we hebben laatst met alle medewerkers en hun families een bezoek gebracht aan een duurzame en ecologische woning.”

“Al die dingen had ik misschien eerder moeten doen. Aan de andere kant was het ook een zoektocht naar wie mee wilde in de nieuwe strategie en wie niet. Dat was iets wat misschien eerst duidelijk moest worden.”

Duidelijkheid is key

Nog tips voor andere bedrijven? “Ook weer iets wat ik heb geleerd van Jan Jonker: als je wil veranderen, wees daar dan heel duidelijk over. Het was bij ons geen keuze tussen de oude koers en de nieuwe. Het was de nieuwe koers of anders niet. Dat wist ik ook tot in mijn haarvaten: als het nieuwe niet zou slagen, zou ik stoppen. Dus het was de nieuwe manier of niet. Die duidelijkheid is echt een tip.”

“Een andere tip: voeg daad bij woord. Laat zien dat het op die andere manier ook echt werkt. Wij hebben veel werk gekregen van een zorginstelling. Daar zat een technisch manager die overtuigd was van duurzaamheid en werken in bouwteams. Wij hebben daar heel veel tijd en energie in gestoken, in die samenwerking. Daar kwamen uiteindelijk mooie projecten uit, die weer referenties vormden voor andere opdrachtgevers. Zo is het balletje gaan rollen. Wij maken ook geen reclame. Mensen komen nu bij ons, omdat ze van anderen horen dat we goed zijn en dat het heel fijn is om met ons te werken.”

Volg je hart

“Mijn laatste tip is: volg je hart. Heel veel bedrijven durven niet de stap te wagen die ze eigenlijk ambiëren, omdat ze bang zijn klanten en/of medewerkers te verliezen. Maar als je iets vanuit je hart doet, en ervan overtuigd bent dat dit de betere manier is, dan komen die klanten en medewerkers wel.”

“Ik ben er trots op dat ik nu met 15 man dromen kan waarmaken, in plaats van dat ik me met 30 man helemaal de blubber loop. Natuurlijk waren het ook zware jaren, maar nu komen opdrachtgevers, architecten en collega’s naar mij toe om mijn advies te vragen. Werken we samen in vertrouwen. Let ik meer op de portemonnee van onze klanten dan zijzelf. Bouwen we op een manier die goed is voor de mensen en goed voor de natuur. Echt, als je je hart volgt…ook al is het lastiger, uiteindelijk is het altijd leuker.”

**

Het gesprek met Eberhard Dijkhuis is onderdeel van een reeks interviews die Sascha Murk en ik doen voor ons nieuwe boek over cultuurverandering. 

Als je onze boeken kent, weet je dat we daarin naast de theorie veel verhalen delen uit de praktijk. Van bouwers, architecten, installatiebedrijven, woningcorporaties, producenten, leveranciers en alle andere partijen in de branche. Het eBook verschijnt aan het eind van het het eerste kwartaal van 2025.